这几天很不平静，一场风暴席卷上药，留下枝叶无数。我说过这种爆料方式不是我的风格，然而我必定是其中的焦点之一。既然无法置身事外，那索性就大大方方坦然面对，写下这篇“必须说的话”。
 
　　一、关于爆料事件
 
　　5月23日的爆料初看起来令人匪夷所思，不光因为爆料人是所谓“在职高管”，还因为有些帽子实在荒唐。比如监管机构已就上药违规之事进行调查，还比如上药将成为第二个“博士蛙”。所谓“被调查”一说，公司已经否认，我觉得没有理由继续怀疑。至于询问是否构成调查，这是文字游戏的范畴，我认为没有必要评价。第二个“博士蛙”这一说实在令人惊讶，是爆料人的口不择言？还是主笔记者的借题发挥？如果所谓的“财务造假”最终被证明是无中生有，那么这次爆料显然偏离了正当质疑的轨道，甚至有恶意中伤之嫌，这样的行为理所当然地应当受到谴责。上药已经发出多份澄清公告，这是管理层进行危机公关、自证清白的必要举措。如果上药采取进一步的维权行动，比如诉诸法律，我认为是必要的，也完全支持。
 
　　大多数人都认为，无端攻击的爆料者以及借题发挥的记者是导致股价暴跌的元凶。然而，上药的两次澄清、管理层的紧急公关以及大股东上实集团的增持行动，都没有起到明显提振股价的效果。如果股价暴跌仅仅是因为那篇不实报道而引起的，那么这一连串的护盘行动应当让股价恢复到爆料之前的水平，或者至少应当接近。这个现象让公众有理由探究这次股价暴跌的深层次原因，即到底是偶发事件还是各种矛盾长期积累而导致的不可避免的爆发？是否如有些媒体所言，股价暴跌的真正元凶其实是上药的内控体系和公司治理结构所暴露出来的重大缺陷？有关方面如果能够认真审视上药的系统性缺陷，反思吴建文案、中信医药举报信风波、吕明方被免职事件等所暴露出来的各种问题、矛盾，或许他们应该认识到仅仅追究爆料者责任是不解决问题的，更重要的是拿出勇气掀开盖子，直面艰难惨淡的现实。如能这样做，那么这次风波的惨痛代价就没有白费，上药就有浴火重生的希望。
 
　　我曾经说过这样的爆料方式不是我的风格，但公开抨击上药的体制弊端确实是由我而起，因此很多投资者指责我和上述爆料者都是败坏公司声誉、导致投资者巨大损失的罪魁祸首。我个人重申反思和道歉的态度，无论动机如何，伤及无辜必定应受谴责，对此我个人毫无怨言。还有人揣测我们与机构联手做空上药而牟取不正当利益，对于这样的指控我只能一笑了之，动辄以阴谋论的角度评判是非是不理智的。如果一个组织中存在有效运转的沟通程序及纠错机制，那么无视组织程序的爆料是不恰当的，也是破坏程序正义的不当行为。反之如果言路不畅且又压制异见，那么以打破潜规则为目的的爆料就成为挽救组织生命的不得已的、但却是必要的手段。真正导致组织沉沦的不是爆料，而是导致各种致命矛盾积累的潜规则。这就是我对于爆料这种行为的评价。
 

　　二、上药往何处去
 
　　现在的上药脆弱不堪，深陷各种真假莫辨的传闻、流言。正如前文所述，将这一切归咎于爆料是在逃避责任。如果口水能够淹没一家公司，主事者应该首先反省为何公司的组织系统如此羸弱不堪。今天，有关方面应该有所作为，认真思考上药往何处去。
 
　　上药目前的首要任务是，如何修补内控体系及公司治理结构方面的重大缺陷，确保公司在透明、风险可控的状态下健康有序地运行，从而恢复公司在资本市场上的公信力。有关方面不能仅仅满足于揪出不当爆料者，还应该以诚恳、务实和负责任的态度，拿出足够的证据来打消投资者对于所谓财务造假的疑虑。比如应尽快公布2010-2011年度新先锋的经营业绩、2010-2011年度新先锋与新亚之间关联交易的详情（包括总量、种类、定价基本、毛利）、今年三月新亚作价2315万元收购的新先锋无形资产的分项目评估值细目等。另外，应尽快由独立董事牵头成立独立调查委员会进行彻查，并将调查结果公诸于众，这样才能真正取信于投资者。除此以外，有关方面更应坦率回应公众对吕明方董事长被免职事件的质疑。作为上药重组、市场化改革的主要决策者，作为上市公司的董事长，股东有权利知晓在一纸“工作需要”的免职决定背后究竟还有什么隐情。程序正义是公司治理结构的基石所在，也是上市公司实现公司、股东利益最大化的长期价值的体制保障，希望有关方面正视上药在这方面所表现出来的体制性缺陷，采取切实措施维护上市公司规范运作的基本底线。
 
　　第二，管理层应当树立符合资本市场运作规范的业绩观，向投资者传递真实、准确、没有被扭曲和操纵的财务和业务信息，确保投资者在充分、合理知情的基础上对公司价值作出合乎理性的判断。需要指出的是，大股东对上市公司进行补贴无可置疑，关键是通过何种手段、如何进行帐务处理。如果以编造交易为手段向上市公司转移利润，然后不顾交易的补贴本质将其等同于普通市场化交易行为进行帐务处理，则可能构成粉饰报表、操纵业绩，最终将导致投资者对上市公司的价值作出错误判断。这就是所谓的误导，相比无中生有的假账，这类违规行为更具欺骗性，其危害更具普遍性。然而，中国资本市场上短期套利的投机行为盛行，市场参与者普遍怀有击鼓传花的赌博心态，导致市场对误导行为的危害性认识不足。然而，一个负责任的公司绝对不可以容忍粉饰报表、操纵业绩的误导行为，这样做本质上与造假没有不同，都将对公司价值造成巨大的损害。
 
　　第三，必须坚持推进既定的营运模式调整战略，依靠内部资源整合开源节流，提升现有业务的盈利水平，平稳度过行业低潮期。09年重组完成以后，上药在公司形态上完成了合并，但我们清醒地认识到，上药本质上还是一个松散的中小企业集合体，唯有依靠整合、协同才能脱胎换骨，蜕变成真正意义上的产业龙头。因此，我们一直致力于通过内部的资源协同、整合以提升营运效率、提高盈利水平并塑造强有力的核心竞争力。整合的核心要素就是要彻底打破、调整既有的利益格局，挤压既得利益者的寻租空间，以实现公司利益的最大化。我坚信如果上下齐心，上药将释放巨大的整合协同效益，足以支撑上药渡过三年左右的调整期。
 
　　以2011年18亿净利润（不含天普的一次性收益）的盈利预测目标为例，年初讨论时我相信一定能够实现，甚至认为还留有一定余地。我们曾经这样设想：1）推行合资格供应商认证和招标制度，建设和推广集中采购平台，压缩主营业务成本和部分管理成本；2）收回关键大品种的总代理权，发挥内部营销资源的潜能，在短期内提高销售收入和经营利润；3）重新定位管理职责和管理岗位，调整劳动力结构，淘汰冗员（尤其是无所事事的管理干部），压缩人力成本；4）加强内控流程建设及管控，杜绝道德风险导致的高额成本；5）积极寻求战略性并购机会，实现增量收益；6）合理使用理财工具，降低汇兑损益，实现较高的资金收益。量化来讲，比如压缩主营业务成本和管理费用，如果措施得当，至少可以提高盈利2-3亿元。比如收回关键大品种、调整营销方式，至少可以提高盈利1亿元。如果说此次风波以前有关方面还没有意识到整合的迫切性，那么现在是时候痛下决心了。
 
　　第四，必须重塑管理模式，坚持以创新、品牌、营销为导向的多元产品组合，调整资源配置方式，实现公司的长期可持续发展。在营运层面上，上药目前面临三大主要矛盾：传统行政型公司的管理模式不适应建设现代大型集团化公司的管理需要，普药占绝对主导地位的产品组合无法应对监管政策的变化及日益激烈的市场竞争形势，严重浪费、低效的资源配置模式导致营运成本畸高并挤压盈利空间。
 
　　我个人认为，集团公司总部存在的意义是创造价值而不是消耗价值，上药这样的大型集团总部的核心价值在于：建设企业文化、品牌和公众形象，制定和实施企业发展战略，完善包括内控体系、分级授权、绩效评估及考核、人力资源的获得与培训在内的运行体系，获得产业资源以及促进其流动、合理配置以及增值，对公共政策的制定及执行施加影响力以使企业获利等等。而上药多年以来延续这样一种管理作风：年初拍脑袋订预算，月月查进度、压指标，年底突击攻坚压货。这种以其昏昏、使人昭昭的鸵鸟作风必须改变，集团总部不能变成供电局抄火表的。这样做非但不产生价值，反而在损害价值。这个问题属于老生常谈，今天应该下定决心重塑管理模式，调整管理部门的设置，并且改进管理手段。
 
　　我们在三年前就确定了业务结构调整的基本策略，即发展创新药、OTC和健康产品改变普药一统天下的产品结构，在IPO时更确定了5年后普药50%、创新药及OTC和健康产品50%的收入结构目标。如果用数字量化的话，即5年时间实现200亿工业销售（不考虑规模较大的并购），其中普药100亿，创新药、OTC及健康产品100亿。这个规划隐含的5年年均复合增长率应维持在15%左右，这应该不是一个冒进的目标。利润和费用率方面，创新药及OTC达到15%净利率，普药维持7%净利润率，研发费用5%左右。要实现这个目标，上药的机会在哪里？一是挖掘现有品种潜力，比如收回关键产品的总代理权实现自主推广、营销，不出三年可实现年销售从2个多亿增长到10亿，净利润率至少20%；比如培菲康系列，如果投入资源开拓OTC市场，三年内可实现年销售从2个多亿增长到5亿；比如与云南白药、片仔癀等同属中药最高绝密等级的六神丸，目前销售区区两三千万，如果周密策划营销方案，5年内可望实现年销售5亿。二是投入资源发展OTC和健康产品业务。上药有极好的OTC及健康产品品牌和品种资源，比如化药类的信谊品牌、中药类的胡庆余堂及雷氏，400余个OTC产品批文基本涵盖了各种常用的OTC药物。三是以效率优先为指导思想、以联合研发、收购和技术许可为主要手段获取新药品种。比如2011年初，我们与复旦张江达成联合研发合作关系，为上药取得了四个极具潜力的在研新药品种；比如先声与南京市政府合作建立新药投资基金、康恩贝等公司购买境外新药的市场权等等。
 
　　根据既定的产业发展战略调整资源配置模式也是极其重要的一环。我建议尽快放弃所谓核心子公司模式，建立商业、新药、普药、OTC及健康产品四大事业部，协调效率与统筹、经营分权与后台集中管控的关系，以事业部牵头各业务板块的日常生产、渠道建设、营销策划等经营事务，压缩管理层级，提高应对市场的反应速度，提升主营业务的竞争力。此外，要坚决贯彻梯度转移策略，下决心将大部分普药业务转移到成本更低的地区，推动生产资源的适度集中，降低生产成本。希望管理层能够认识到，目前绝对不能投入几十亿的资金去营造面子工程、形象工程，在产品结构远未调整到位的情况下，新建中央工厂导致的高额营运成本将使现有产品的利润空间被侵蚀殆尽，上药工业亦将有很可能再次陷入“一搬就死”的恶性循环而彻底丧失竞争力。还有一点，积极推进收购兼并也是优化资源配置的有效手段。不可否认并购的执行及后续整合风险极大，但这是上药在实现自身战略的道路必须买过去的坎。如何尽可能降低并购风险？一是必须贯彻清晰的产业发展战略，不要为并表而并购；二是取得我们没有的具备战略价值的资源，而不是重复已有的资源；三是建设完善的项目执行及整合工作流程体系，带着清晰的整合目标和掌握必要的整合手段去推进项目；四是象绣花一样发现、研究、跟踪、评估目标，象暴风骤雨一样夺取目标；五是攻心为上，以小利换大利，以真心换诚心。
 
　　最后，如何建立与当今时代潮流、市场竞争环境以及上药自身定位相适应的企业文化，是一个根本性的、主导全局的重大课题。听闻新任董事长周杰先生已经表态将高度重视这个问题。企业文化根植于人的思维方式，而人的灵魂深处的革命才是一切事物发展的原动力。我想周杰先生应该明白根本解决方法所在，他已经表态决心对管理层做出重大调整。我个人认为，上药的未来发展固然取决于各项改革措施的推进到位，最根本的是建立一支高度市场化、专业化的职业经理人团队，这样才能建立先进的企业文化，才能推动市场化改革，才能引领上药走出自新、自强的新路。
 
　　周杰先生是九十年代中后期上实集团叱咤香港资本市场的重要参与者，也见证了近五年来上实集团光环退去、逐渐被边缘化的不堪。我想他本人一定对这样的历程刻骨铭心，一定会理解深化改革对于上药这样的国企的意义所在。从这个角度讲，我个人对他抱有期望，希望他能够带领上药走向新生。